¿Qué se nos olvidó poner en la agenda de productividad de proyectos mineros en Chile? Columna de Elina Mereminskaya

En una de las últimas revistas de la International Bar Association (IBA), Edward Merrow, quien además estuvo en nuestro país hace ya cerca de un año y medio, invitado por la Corporación Chilena del Cobre (COCHILCO), presentó una serie de estadísticas referente al comportamiento en costo y plazo de diversos megaproyectos mineros.

El profesor Merrow, una de las máximas eminencias a nivel mundial en estos temas, efectuando un análisis sobre un universo cercano a 421 megaproyectos mineros en todo el planeta, llegó a la conclusión que las desviaciones en esta área, en más del 65% de los casos, supera el 25% entre el budget o presupuesto inicial del proyecto, versus el monto en el cual termina.

Considerando que los presupuestos en nuestra minería para el periodo 2015-2019, según los datos del propio COCHILCO, se encuentran en torno a los USD 8.979 millones de dólares por año, siendo bastante conservadores, estamos hablando de cerca de USD 2.250 millones anuales sólo por aumento de los presupuestos. Eso es realmente mucho dinero. Equivale a financiar parte importante de la reforma educacional completa en un solo año, o bien, contar con los fondos para la construcción de los hospitales por los siguientes 5 años, lo cual evitaría muchas discusiones a nivel nacional.

Sin embargo, pareciera ser que el sector minero no le da demasiada importancia al asunto. Y resulta que hoy, en un escenario de crecimiento reducido, donde el tema de la productividad está en la mesa, continuamos con desviaciones de ese orden. Tal vez seguimos aún programados bajo la lógica de una minería de superciclo, en donde el precio de venta de los metales tiene la capacidad de cubrir cualquier ineficiencia. Desafortunadamente ese tiempo ya se fue y no podemos pretender continuar bajo la misma lógica.

¿Pasa la solución de estas desviaciones por cómo se está abordando el tema de la productividad? En parte importante, pero no en su totalidad. El concepto de productividad debiera ser más el resultado de ciertas acciones que un medio en sí mismo. Por suerte, ha resultado ser una especie de bandera que permite unir en un frente común a compañías mineras, empresas de ingeniería, constructores y proveedores, puesto que no resulta ser un tema intrínsecamente controversial, lo que en principio está bien, en la medida que no diluya el análisis de fondo y deje la conversación eternizándose sólo en la capa más alta. Sin duda alguna todos queremos ser más productivos, pues nos permite producir más en menos tiempo y con similar o mayor calidad. Sin embargo, una agenda que ataque los factores que afectan los proyectos mineros en costo y plazo, no sólo puede estar basado en la mejora de la productividad de la constructora o de la empresa de ingeniería a través de un enfoque técnico, pues en tal caso se centrará primordialmente en la etapa de ejecución de los proyectos, omitiendo otros elementos que pueden tener similar gravitación.

En efecto, un proyecto, cualquiera que este sea, debiera considerar factores técnicos, contractuales y relacionales. Los factores técnicos dicen relación con los elementos necesarios para desarrollar un servicio en la manera en que este fue contratado, tales como una especificación técnica adecuada, ingeniería de calidad, exigencias administrativas que en vez de entrabar faciliten la acreditación e ingreso de los trabajadores de terceros al proyecto, suministros entregados de manera oportuna, un reglamentación de seguridad inteligente y no burocrática, entre otros. Todos estos elementos están de una manera u otra dentro de nuestra idea común de productividad; sin embargo, rara vez nos hacemos cargo de los factores contractuales y relacionales como parte integrada de este concepto.

Los factores contractuales, a su vez, se conectan con la forma en la que el propietario define la vinculación que tendrá con su contraparte, contratista o proveedor, desde la perspectiva de las responsabilidades de una y otra. Es en este ámbito donde se definen los riesgos que cada contratante asume y la forma en la que se regulan los cambios que naturalmente todo proyecto tiene. Cuando los factores contractuales son equilibrados, el contrato en el proyecto usualmente fluye, pues cada parte entiende como justos los riesgos que aceptó y considera adecuada la forma de resolver las variaciones que se vayan produciendo. Cuando estos factores no son equilibrados, suceden varias cosas, entre las cuales me permitiré parafrasear al profesor Merrow: en una situación de mercado perfecto, el contratista no participará de la propuesta o incorporará el valor del futuro conflicto en sus partidas, y en una situación de mercado imperfecto, participará del contrato asumiendo los riesgos, pero presentará un reclamo o demanda tan pronto esos riesgos ocurran. En ambos casos el proyecto pierde y el presupuesto se dispara, pero como se puede apreciar, no directamente por un problema técnico, sino que por la valorización del potencial riesgo que nadie quiere asumir.

Finalmente, no es posible desatender los factores relacionales, que cubren y al mismo tiempo complementan los aspectos técnicos y contractuales. Para ejemplificar el asunto de manera simple, basta solo con hacer presente que no sirve de nada contar con bases de contratación equilibradas y una buena información de proyecto si quien tiene que hacerse cargo de gestionarlo piensa que su ganancia está en perjudicar a su contraparte, sea mandante, contratista, ingeniero o proveedor; o bien, aprovecharse de la fuerza que un contrato le da o los resquicios que descubra en el mismo, punto sobre el cual en este último tiempo se ha producido una importante proliferación de expertos, bajo la falsa capa de especialistas en claims o gestión contractual. Aquí, el problema tiene que ver con la gestión de las confianzas, asunto sobre el cual nunca he visto que una agenda de productividad se haga cargo.

En resumen, es una estupenda idea que todos los involucrados (o al menos algunos de ellos), estén trabajando en una carta de navegación orientada en que, a través de la mejora en la productividad, disminuyan los costos y plazos de los proyectos mineros. Sin embargo, este proceso tiene algunos puntos que hoy no están en la mesa. En primer lugar, la conversación hoy solo ha involucrado a los dueños y gerentes de los actores participantes, sin participar cabalmente a los rangos que vienen a continuación, con lo cual la permeabilización de cualquier agenda no resulta eficiente. Y en segundo término, la conversación se ha centrado en aspectos meramente técnicos o, en el mejor de los casos, considerando los factores contractuales y relacionales como el hermano pobre de esta mesa. En la medida que exista una visión integrada sobre la agenda, que considere tanto el involucramiento de quienes ejecutan los proyectos, como asimismo, la incorporación de los factores contractuales (que muchas veces se dejan voluntariamente fuera) y relacionales (vinculados a la gestión y reforzamiento de las confianzas en los proyectos), será posible avanzar más rápido en el cumplimiento de los objetivos, en un momento económico en que los recursos no están precisamente sobrando.